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Wenige Begriffe werden derart häufig genutzt und so unterschiedlich definiert wie "Strategie". Das liegt an der Besonderheit des Gegenstandes: Es geht um das Handeln unter Ungewissheit - und zwar nicht als Ausnahme, sondern als Prinzip!
Das liegt daran, dass zwischen den Erwartungen (unsere Ziele, Pläne und Konzepte) und Erinnerungen (den Berichten, Geschichten und Analysen) das Erleben liegt - die Konfrontation mit der Realität. Pläne und Konzepte, Berichte und Analysen können wir geordnet und überschaubar gestalten; da lassen sich theoretische Ableitungen darstellen und Berechnungen durchführen. Denn es sind entweder Wunschbilder für die Zukunft oder Abbilder der Vergangenheit. Wir beschreiben Zustände und die sind zumindest in unseren Köpfen und auf dem Papier stabil. Aber wenn wir den Weg vom "IST" zum "SOLL" gehen wollen, müssen wir den geordneten Hafen stabiler Zustände verlassen und uns in die chaotische See der Veränderungen begeben. Denn das SOLL unterscheidet sich ja gerade dadurch vom IST, dass es eine andere Ordnung darstellt, die wir nur erreichen, wenn wir die heutige Ordnung nicht mehr beibehalten.
Das Erleben, die Konfrontation mit der Realität setzt uns dem Handeln vieler Menschen aus. Denn wir betreten ein Spielfeld, auf dem wir nicht alleine sind. Die anderen Spieler können mit uns kooperieren oder gegen uns arbeiten. Ihre Ziele und Absichten sind uns meistens nicht bekannt. Selbst auf die Spielregeln können wir uns nicht verlassen; sie ändern sich von Zeit zu Zeit und nicht alle halten sich daran. Auch ob die Prozesse, die wir selber nutzen, wirklich funktionieren bleibt immer eine Hoffnung; denn dass sie in der Vergangenheit funktioniert haben garantiert nicht, dass es auch in der Gegenwart so sein muss. Und schließlich ist jeder Spieler für eine Überraschung gut. Vielleicht hat er etwas Neues entwickelt, von dem wir bisher nichts wussten. Wir haben u.U. auch etwas Neues zu bieten, aber wir wissen noch nicht, ob es unter realen Bedingungen auch funktioniert. Es herrscht also Ungewissheit auf dem Spielfeld. Wer hier bestehen will, darf sich nicht auf Theorien verlassen oder Modelle. Sie helfen nur begrenzt. Und jedes Controlling versagt, wenn es sich ausschließlich auf die "Fakten" von IST und SOLL konzentriert - das moderne Controlling ist daher auch bemüht, sich dem chaotischen Spiel zuzuwenden.
Dieses Reich des Ungewissen ist das Feld der Strategie.
In der Natur ist der Umgang mit Ungewissheit ein gewohntes Spiel; in der Natur ist Chaos die Regel. Und um mit dem Chaos umgehen zu können, haben die Teilnehmer an diesem Spiel sehr flexible Netzwerke entwickelt - von den atomaren und molekularen Strukturen über die Verknüpfung pflanzlicher und tierischer Zellen bis hin zu weitreichenden Organisationsformen des Zusammenwirkens lebender Organismen. (Pascale et. al.; Chaos ist die Regel, Econ 2002)
Die menschliche Gesellschaft hat sich mit Fragen der Strategie zuerst im militärischen Bereich auseinandergesetzt. Hier wurde der Begriff geprägt und manche "strategischen Termini" scheinen auch heute noch dem Vokabular des Krieges zu entstammen. Das Reich der Ungewissheit hat aber in den letzten Jahren zunehmend auch viele andere Gebiete menschlicher Tätigkeit erreicht - vornehmlich das Gebiet der Wirtschaft aber auch den Bereich vieler Non-Profit-Organisationen.
Das
liegt an der Spezifik des sich herausbildenden technologischen Zeitalters, das
geprägt ist durch die Verschmelzung von Technik und Information zur
Technologie, wobei beide Seiten sich grundlegend verändern: Die Technik wird
„befähigt“, Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten; und die
Informationen werden in eine Sprache übertragen (in Form von Software), die von
der neuartigen Technik „verstanden“ wird.
Information
wird damit für alle offensichtlich zu einem integralen Bestandteil
wirtschaftlichen Handelns. Das ist eigentlich nicht neu. Doch früher waren
Informationen die „Domäne“ der Menschen. Die Vermittlung zwischen den
einzelnen Teilbereichen wirtschaftlicher Prozesse wurde durch eine mehr oder
weniger straff gestaltete Befehlskette organisiert; und am Ende dieser Kette
standen Menschen, die Arbeitsanweisungen unmittelbar auf die Technik übertrugen.
Das ist heute in weiten Bereichen bereits grundlegend anders: Die unmittelbare
Steuerung der Technik bis weit hinein in die vor- und nachgelagerten Prozesse
erfolgt auf elektronischem Wege. Damit haben die Menschen einen Teil ihrer Macht
über die immateriellen Informationen an die Technik „abgegeben“.
Gleichzeitig erfordert diese Verlagerung einen erhöhten Mitteleinsatz für die damit verbundene neuartige Gestaltung der Technik wie der immateriellen Prozesse, der wie jede Vorfinanzierung mit Risiken verbunden ist und daher einer Rechtfertigung bedarf.
Hinzu
kommt, dass Führungskräfte immer häufiger vor der Aufgabe stehen,
Entscheidungen treffen zu müssen, deren Konsequenzen sie nicht überschauen –
die Aufnahme eines aufwändigen Forschungsprojekts mit ungewissem Ausgang, die
Investition für eine größere Anlage ohne ausreichende Sicherheit für den
zeitlichen Bestand des damit festgeschriebenen technologischen Niveaus, der
Start einer umfassenden Marketingkampagne in Zeiten stark schwankender Märkte,
die Bewilligung weitreichender Fortbildungsmaßnahmen bei gleichzeitiger
Unsicherheit über die Entwicklung der Mitarbeiterzahlen etc .
Gleichzeitig hat die EDV die Diskrepanz zwischen wachsender Entscheidungsmacht auf der einen und ungenügendem Wissen um die Konsequenzen auf der anderen Seite enorm vorangetrieben. Je komplexer elektronische Systeme sind, die nicht nur für die Steuerung technologischer Abläufe sondern zunehmend auch zur Automatisierung betriebswirtschaftlicher Aufgaben eingesetzt werden, umso mehr wird Managern der Umstand bewusst, dass viele Entscheidungen auf Aussagen gründen, deren Entstehungsweg keiner mehr verfolgen kann – EDV als black box!
Der
starke
Strategie als Entwicklung von Potenzialen
Wie können wir nun mit der Ungewissheit umgehen? Durch mehr theoretische Ableitungen und Berechnungen? Durch neue und immer wieder neue Methoden und Regelungen? Wahrscheinlich eher nicht; obwohl sich nicht ausschließen lässt, dass sie im Einzelfall von Nutzen sein können.
Was wir in jedem Falle tun können, ist Training: die Entwicklung unserer Möglichkeiten und Fähigkeiten, auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können. Wenn wir das besser können als unsere Wettbewerber, wenn wir den Mut haben, uns auf unsere Stärken zu konzentrieren und sie konsequent auszubauen, haben wir Vorteile im Spiel.
Natürlich sind Möglichkeiten und Fähigkeiten noch keine Erfolge. Sie sind nur Potenziale. Ein stabile Kundenbeziehung z.B. ist eine Möglichkeit, Geld zu verdienen. Und wenn unsere Mitarbeiter und Partner dazu fähig sind, Aufträge des Kunden anforderungsgerecht zu erledigen, wird aus der Möglichkeit ein Potenzial. Jetzt liegt es an uns, wie wir dieses Potenzial nutzen. Damit wir zum Schluss mehr Geld einnehmen, als wir ausgeben. Dieses Nutzen von Potenzialen ist das operative Geschäft. Doch damit wir Potenziale nutzen können, müssen wir sie erst einmal haben – Kunden, damit wir immer wieder Aufträge bekommen; Mitarbeiter und Partner, die motiviert und in der Lage sind, diese Aufträge profitabel zu erledigen; und Prozesse sowie Strukturen, die das Zusammenspiel aller Beteiligten effektiv unterstützen.
Das Entwickeln dieser Potenziale ist unser strategisches Geschäft. Es findet täglich statt und kostet Geld, mitunter viel Geld. Und im Unterschied zum operativen Geschäft bringt es uns „nichts“ ein außer Chancen. Wie wir die Chancen nutzen und wie viel Geld dabei in unsere Kasse kommt, entscheidet sich erst im operativen Tun – aber ob wir überhaupt eine Chance bekommen, hängt davon ab, wie gut wir das strategische Geschäft beherrschen! Deshalb brauchen wir beides. Strategisches Handeln, um auf effektive Weise nutzbare Potenziale zu entwickeln. Und operatives Tun, um die bestehenden Potenziale möglichst effizient auszuschöpfen. Insofern sollte das Management der Potenziale das Herzstück jeder Unternehmensführung sein!
Um auf effektive Weise jene Potenziale entwickeln zu können, die wir im operativen Geschäft benötigen, müssen wir ein Puzzle beherrschen, das aus sieben netzwerkartig verflochtenen und nur im Zusammenhang wirkenden Komponenten besteht. Dabei handelt es sich weniger um ein nach festen Regeln ablaufendes Management, sondern eher um eine hohe Kunst - die Kunst des Machbaren:
Management
der Erwartungen
„Wer
nicht weis, wo er hin will, braucht sich nicht zu wundern, wenn er woanders
ankommt“, sagte einst Mark Twain. Wer sich auf den Weg begibt, sollte
Erwartungen haben, welches Ziel er erreichen will. Selbst wenn der Weg das Ziel
ist. Und dazu gehört vor allem der Mut zur Entscheidung. Wir können nicht
alles können, also sollten wir uns auf unsere Stärken konzentrieren. Und konzentrieren
heißt: Weglassen! Leider bedeutet Ungewissheit in dieser Frage, dass wir
vorher nicht wissen können, ob die Entscheidung richtig ist; ob wir eventuell
gerade das weglassen, was in der Zukunft zum Erfolg führt. Das erweist sich
immer erst im Nachhinein. Deshalb fürchten Bedenkenträger jede Festlegung; und
als Besserwisser sagen sie uns hinterher, warum sie es schon immer gewusst
haben. Der Stratege aber wird Experten fragen, seine theoretischen Kenntnisse
und praktischen Erfahrungen nutzen, Alternativen prüfen und vieles mehr -
doch zum Schluss vertraut er seiner Intuition und entscheidet!
Gleichzeitig wird er beachten, dass Erwartungen ein Eigenleben führen. Sie sind in den Köpfen aller
Beteiligten verankert und verändern sich mit der Zeit. Wenn wir die Akzeptanz für
unser Tun erhalten wollen, müssen wir darauf achten, dass zwischen Erwartungen
und Ergebnissen nicht zu große Differenzen entstehen. Damit wir nicht auf
halbem Wege stehen bleiben – weil uns der Mut verlässt, oder das Interesse
schwindet, oder die Ressourcen versiegen. Die Kunst des Machbaren beginnt
bereits an dieser Stelle.
Management
der Motivationen / Motivatoren
Akzeptanz ist die Grundlage für die Motivation aller Beteiligten; und Motivation ist der Motor jeder Strategie. Dabei reicht Akzeptanz allein nicht aus, sie ist nur der Anfang. Erst wenn wir darüber hinaus darauf achten, dass die Menschen ihre Aufgaben als Herausforderungen begreifen, weil sie ihre Stärken ausspielen können; wenn wir dafür sorgen, dass sie genügend Spielraum erhalten, um Lösungen eigenständig zu gestalten; und wenn wir nicht vergessen, diese Lösungen mit einer angemessenen Anerkennung zu verbinden – dann dürfen wir mit jener Motivation rechnen, die in Kombination mit einer klaren Zielstellung Erfolge wahrscheinlicher werden lässt. Viele Führungskräfte versuchen auch mit Angst oder Druck zu motivieren. Und sie haben zumindest kurzfristig nicht selten Erfolg. Aber der Preis ist hoch – Angst führt auf die Dauer zu Aggressivität und Vereinsamung; nachhaltige Entwicklung ist auf dieser Grundlage nicht möglich.
Management
der Strukturen
Der Spielraum, den Menschen zur Verfügung haben, ist abhängig von den Strukturen und Prozessen, in denen sie sich bewegen. Strukturen sind Fragen der Macht und Macht ist eine Frage der Politik. Deshalb ist Strategie untrennbar mit Politik verbunden – sei es nun Familien-, Unternehmens- oder Gesellschaftspolitik. Dabei sollten die Strukturen und Prozesse den Erwartungen und Motivationen entsprechen, die durch eine Strategie freigesetzt werden; und sie sollten sich gegenseitig ergänzen – die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt in starkem Maße davon ab. Allerdings ist die praktische Umsetzung dieser Prämisse ein schwieriger Balanceakt, der recht hohe Führungskunst erfordert.
Management
des Taktischen Vorgehens
Der Spielraum, den Menschen zur Verfügung haben, ist neben den internen Strukturen auch vom Spielfeld abhängig, auf dem sich das Unternehmen bewegt. Wer sind die anderen Spieler? Worin bestehen ihre Interessen, ihre Stärken, ihre Schwächen? Mit wem können wir zusammengehen und bis zu welchem Punkt tragen uns gemeinsame Interessen? Wer steht gegen uns und wie wollen bzw. können wir die Auseinandersetzung führen? Wollen und können wir der Auseinandersetzung aus dem Wege gehen (z.B. auf der Basis ausgeprägter Alleinstellungsmerkmale oder besonderer Nischenvorteile)? Wer bestimmt die Spielregeln und müssen wir uns ihnen bedingungslos unterordnen? Oder haben wir die Chance, die Spielregeln zu beeinflussen? Spätestens an dieser Stelle benötigen wir ein Konzept über unser taktisches Vorgehen. Das Geschick besteht dabei darin, die interne Balance aus Erwartungen, Motivationen und Strukturen auf die realen Bedingungen des Spielfeldes auszurichten. Eine Strategie ohne geeignete Taktik – die Kunst des Machbaren – hat nur wenig Chancen auf Erfolg.
Management
der Kommunikation
So komisch es klingen mag, klare strategische Erwartungen erfordern gemeinsame Erinnerungen. Das beginnt mit der Sprache. Die meisten Missverständnisse entstehen dadurch, dass wir mit denselben Worten aneinander vorbeireden. Und wenn wir schon die Worte nicht einheitlich verwenden, besteht die große Gefahr, dass wir auch ein und denselben Kennzahlen eine unterschiedliche Bedeutung beimessen. Also Klarheit der Ziele und Erwartungen beginnt mit der Klarheit unserer Erinnerung an die Bedeutung der Worte und Zahlen. Sonst haben wir nicht einmal eine gemeinsame Ausgangsposition. Deshalb beruht die Kunst des Machbaren in starkem Maße auf der Kunst wirksamer Kommunikation. Kommunikation entsteht beim Hörer oder Leser einer Botschaft, nicht beim Sprecher oder Schreiber. Das ist eine alte Weisheit, die schon Sokrates die Seinen gelehrt hat. Dennoch wird sie in der Praxis oft missachtet mit allen negativen Folgen, die daraus resultieren.
Management
der Umsetzung in Aktionen
Viele Strategien scheitern an der Umsetzung, heisst es. Aber Strategien umsetzen kann nur, wer eine hat. Wenn wir unsere strategischen Ansätze an den Maßstäben der bisher skizzierten Komponenten messen, dürften wir in der überwiegenden Mehrzahl erhebliche Mängel entdecken, bevor es zur Umsetzung kommt. Dennoch, zum Schluss kommt es zum Schwur – wir müssen tun, was wir uns vorgenommen haben. Zu diesem Zweck hat sich in den letzten zehn Jahren die Balanced Scorecard durchgesetzt. Allerdings wird sie oftmals als ein reines Kennzahlensystem realisiert. Dadurch verliert sie schnell jegliche Wirksamkeit zur Umsetzung von Strategien. Denn Kennzahlen können keine Arbeit organisieren, das müssen die Menschen schon allein bewältigen. Und dazu brauchen sie Erwartungen, Motivation, geeignete Gestaltungsspielräume und effektive Kommunikation. Erst in dieser Kombination haben Strategien die Chance auf Erfolg.
Management
der Ressourcen
Das Puzzle fällt jedoch in sich zusammen, wenn die siebente Komponente fehlt: das Geld. Jede Strategie muss bezahlt werden können. Das Gespür für die Finanzierbarkeit gehört zur Kunst des Machbaren wie alle anderen Komponenten auch. Dass wiederum die Möglichkeiten der Finanzierung abhängig sind von den Erwartungen, Motivationen und Spielräumen aller Beteiligten sowie der Effizienz in der Umsetzung, braucht wohl nicht weiter erläutert zu werden.
Strategie
ist das Entwickeln von Potenzialen zum Gewinnen von Wettbewerbsvorteilen im
Umgang mit der Ungewissheit. Um
dabei erfolgreich zu sein, müssen
wir den Mut haben, uns auf unsere Stärken zu konzentrieren und bereit sein zu
lernen,
die erforderlichen Komponenten ausgewogen zu managen. Das ist eine hohe Kunst.
Und wie bei jeder Kunst brauchen wir dafür ein wenig Talent aber vor allem
Training, sehr viel Training. Also fangen wir an oder – wer schon einige
Erfahrung hat – trainieren wir weiter. Vielleicht bringen es ja Einige bis zur
Meisterschaft.